Den Dax im Nacken
Shareholder-Value: verkehrt und am Ende von Isabelle Pivert
Gegen Ende der 1980er-Jahre setzte sich in den großen Unternehmen schrittweise das Leitbild einer „Wertschöpfung für die Aktionäre“ durch, das bald den Charakter eines Diktats annehmen sollte. Dieses Leitbild wurde in der Sprache des internationalen Managements als „Shareholder-Value“ zur gängigen Münze.
Das Konzept hat mittlerweile nicht nur die klassische Organisation und Funktionsweise der Unternehmen unterminiert, seine Folgen bedrohen auch den gesellschaftlichen Zusammenhalt in nahezu allen Industrieländern. Entwickelt wurde es in den mit Fusionen und Übernahmen befassten Abteilungen der angelsächsischen Finanzinstitutionen mit dem Ziel, das für diese Branche typisch ist: bei der Fusion zweier Unternehmen oder bei einer Übernahme maximale Gewinne im Interesse der Aktionäre zu erzielen. Mit der Zeit entwickelte sich diese Betrachtungsweise zum allgemeinen Eichmaß für den finanziellen Unternehmenserfolg, und dies natürlich zulasten aller anderen wichtigen volks- und betriebswirtschaftlichen Entscheidungskriterien.
Bis dahin galt als Raison d’Être des modernen Unternehmens, per Übernahme oder Fusion andere Firmen zu schlucken oder selbst geschluckt zu werden. Maßstab und Motor der Unternehmensstrategien war das betriebswirtschaftliche Prinzip der größten Skalenerträge (economies of scale) und ein permanenter „Schlankheitswettbewerb“ um die optimale Betriebsgröße. Genau hier erfolgte der entscheidende Bruch. Nach dem Leitbild des Shareholder-Value orientiert sich der Unternehmenserfolg nur noch am maximalen Gewinninteresse seiner Aktionäre. Dieser „Aktionärsnutzen“ bemisst sich nach den neuen Regeln nicht mehr allein an der Höhe der verteilten Dividende (die in der Regel vom Betriebsgewinn abhängt), sondern fast nur noch am Anstieg der Aktienkurse.
Mit dem Aufschwung der Globalisierung, die durch die neuen Informationstechnologien und deren Standardisierung, vor allem aber auch durch die beschleunigten und flexibleren Kapitalströme befördert wurde, haben die internationalen Unternehmensberatungsgesellschaften in den letzten 20 Jahren die Shareholder-Value-Strategie über ihre Geburtsstätte – die klassische Geschäftsbank – hinaus in alle Branchen getragen.
„Von nun an arbeiten Sie einzig und allein für den Aktionär!“, bekam zum Beispiel ein Manager in der Marketingabteilung eines Pharmamultis von seinen Vorgesetzten zu hören. „Dann hat man uns noch erklärt, auch wir im mittleren Management würden von der neuen Strategie profitieren: Wenn die Aktionäre reicher würden, stiegen auch unsere Prämien und Gehälter.“
Das Shareholder-Value-Prinzip wur-de in der Expansionsphase der New Economy populär und mit der Ausdehnung auf alle Wirtschafts- und Unternehmensbereiche durch seine vereinheitlichende Handlungslogik zum Hauptinstrument der modernen Rationalisierungsprozesse. Das Ziel erscheint klar und alternativlos: Ein börsennotiertes Unternehmen ist verpflichtet, seinen Aktionären den größten Nutzen zu erbringen, wobei sich seine Effizienz an der Kapitalrendite bemisst, die mindestens 15 Prozent pro Jahr betragen soll.
Kurzatmigkeit als globale Maxime
Diese Zielvorgabe wurde innerhalb eines Jahrzehnts in die Praxis umgesetzt und entwickelte sich damit zur globalen Handlungsmaxime für alle börsennotierten Aktiengesellschaften. Didier C., ehemals Vorstandsvorsitzender eines Autozuliefers, der 2005 von einem großen japanischen Unternehmen gekauft wurde, erinnert sich an diese Zeit: „Die Aufnahme des französischen Automobilzulieferers Valeo in den CAC 401 gab dem Management einen neuen Entscheidungsrhythmus vor, der durch ständige Gewinnprognosen beziehungsweise -warnungen und Berichte (Reporting) strukturiert war. Wenn die Verkündung der Quartalsergebnisse bevorstand, war stets eine große Spannung zu spüren.“
Die Verpflichtung auf das blanke Aktionärsinteresse findet ihren Ausdruck im Begriff der „Corporate Governance“: im Leitbild der „guten Unternehmensführung“. Es bedeutet, dass das Management immer nur die eine schlichte Frage beantworten muss: Wird diese oder jene Maßnahme den Reichtum der Aktionäre vermehren oder nicht?
Didier C. sieht das börsennotierte Unternehmen „in der Pflicht, an der Börse seine ökonomische Effizienz stets von Neuem zu beweisen. Aber der Mut zur Innovation, deren Erfolg sich ja in der Regel erst mittel- oder langfristig zeigt, wird durch diese Strategie geschwächt. Das Unternehmen verlässt damit den klassischen Pfad der industriellen Erfolgsstrategien; es ist nur noch dazu da, im Interesse der Finanzinvestoren die richtigen Ergebnisse auszuspucken.“ Wer diesen Wandel verursacht hat, ist auch Didier C. klar: die Akteure auf den Finanzmärkten.
Der Unternehmensführung bleibt unter dem neuen Shareholder-Regime keine andere Wahl. Weil ihr eigenes Interesse durch den hohen Anteil der Aktienoptionen an ihren Einkommen mit dem Gewinnmotiv der Aktionäre aufs Engste verknüpft ist, müssen und wollen sie das strategische Drehbuch umsetzen, das die rascheste und größte Steigerung des Börsenwerts verspricht. Während die herkömmliche Wachstumsstrategie „nur“ 6 bis 8 Prozent jährliche Kapitalrendite eintrug – was früher als durchaus rentabel galt –, so wurde sie jetzt durch Strategien abgelöst, die Profitraten bis zu 15 Prozent versprechen.
Was das bedeutet, zeigt ein Beispiel aus der Pharmaindustrie, wo die Forschungszyklen besonders lang und damit risikobehaftet sind. Hier sorgt die neue, kurzatmige Handlungslogik dafür, dass sich das Management bei seinen Überlegungen, in welche Richtung die angewandte Forschung nach der Entdeckung eines neuen Moleküls gehen soll, nur an den profitabelsten Märkten und Kundengruppen orientiert. Die Alternative zwischen der Entwicklung eines Mittels gegen Malaria, unter der in den armen Ländern Millionen leiden, und eines Medikaments gegen Fettleibigkeit in den „reichen“ Ländern wird durch die Frage entschieden, welche Investition an der Börse besser ankommt.
Der Zwang zu kurzfristigen Gewinnen verstärkt wiederum die Globalisierungsprozesse und ermöglicht weitere Maßnahmen zur Entgrenzung der Arbeit. So können die Zulieferfirmen der Automobilindustrie dem Druck, ihre Rentabilität immer rascher zu erhöhen, nur noch über die radikale Reduzierung der Arbeitskosten begegnen, argumentiert Didier C.: „Wenn man mich zwingt, meine ökonomische Effizienz um 10 oder 20 Prozent zu steigern, kann ich in unserer Branche nur mit Entlassungen und der Verlagerung der Produktion nach China oder Indien reagieren.“ Das bestätigt Gérard S., der früher als Analyst und dann im Management einer großen Bank beschäftigt war und heute Manager eines Pensionsfonds ist: „In neun von zehn Fällen verzeichnet ein Unternehmen, das die Verlagerung von 10 Prozent seiner Produktion aus Frankreich nach Asien ankündigt, am nächsten Tag eine deutliche Steigerung seines Aktienkurses.“
Aus dieser Konstellation erwächst der Widerspruch einer „Wertschöpfung“ neuen Typs, die man fast schon aberwitzig nennen muss, weil sie der eigentlichen Bestimmung des „Unternehmens“ widerspricht, insofern der gesamte Produktionsprozess dem Diktat der kurzen Fristen unterliegt.
Verschärft wird dieser Widerspruch noch durch den erbittert verteidigten Glauben, die Schlacht um kurzfristige Gewinne sei nur durch permanenten und hemmungslosen Konkurrenzkampf zu gewinnen. „Man muss ständig die Gefahr im Nacken spüren, sich immer neu anpassen, neu investieren“, erläutert Jean-Marc P., der mit Risikokapital handelt. Und der Unternehmensberater Charles C. gibt ganz offen zu: „Ich arbeite ständig an der Entmenschlichung der Unternehmensorganisation und des Managements, weil wir alle Bedürfnisse und Regungen, die den Menschen ausmachen, unterdrücken müssen.“ Der Personalmanager Jean-Michel L. glaubt sogar, dass die heutigen Manager den berühmten Spruch von John Maynard Keynes auf ihre Weise interpretieren: „Auf lange Sicht sind wir alle tot – weil ohnehin nur das Heute zählt.“
Die neue, am Shareholder-Value orientierte Wertschöpfungsstrategie kommt im Übrigen Finanzakteuren zugute, die mit der alten Figur des individuellen Aktionärs nur noch wenig gemein haben. Tatsächlich ist die moderne Aktiengesellschaft vor allem den institutionellen Anlegern rechenschaftspflichtig. Das sind die großen Pensionsfonds, Banken und Versicherungen, aber auch immer mehr private Investmentfonds, die nur die Einlagen tausender anderer Personen verwalten.
Der Zwang zur schnellen Rendite
Da die Fonds selbst eine Ware verkaufen müssen, müssen sie die Erwartungen ihrer Kunden hochkitzeln, erklärt Didier C. Das habe nicht mehr viel mit dem „alten kapitalistischen Modell“ zu tun, bei dem „ein Individuum, das eine neue Idee hat, sich für ein neues Projekt direkt an potenzielle Aktionäre wenden kann.“ Das von den Shareholder-Value-Strategien beschleunigte Schwinden der traditionellen Lohnarbeitsverhältnisse bedeutet, dass die Mittel- und Unterklassen permanent in ihrer sozialen und wirtschaftlichen Existenz bedroht sind. Aline T., die als Finanzanalystin arbeitet, sieht die Hauptursache der Arbeitslosigkeit in dieser „weltweiten, über die Aktienmärkte vermittelten Organisation des kapitalistischen Systems“.
Das gilt auch für nicht börsennotierte Unternehmen, bei denen private Investitionsfonds (Private Equity) eingestiegen sind: „Diese Fonds kaufen große Unternehmen mit dem Ziel auf, sie nach drei oder vier Jahren wieder zu verkaufen“, erläutert Gerard S. Da sie aus den Firmen einen maximalen Mehrwert herausschlagen wollen, stoßen sie das gekaufte Unternehmen oder Teile davon irgendwann einfach wieder ab: „Im schlimmsten Fall haben die Private-Equity-Fonds zuvor schon die Forschung eingestellt, die langfristigen Investitionen gestoppt und so viele Beschäftigte wie möglich entlassen, um kurzfristige Gewinnzuwächse zu erzielen und das Unternehmen dann lukrativ verkaufen zu können.“
Der stumme Zwang zur Wertschöpfung führt letztlich zur Machtergreifung der neuen Aktionäre und der Topmanager, deren Interessen über das Anreizinstrument der Aktienoptionen miteinander verkoppelt sind. Gegenüber dem Druck dieser neuen Machthaber haben die Verlierer innerhalb der Unternehmen individuelle Überlebensstrategien entwickelt, indem sie Arbeitsmaterial oder Waren beiseiteschaffen, Informationen zurückhalten oder halboffizielle Absprachen treffen.
In dem bewusst angeheizten Klima der verschärften Konkurrenz ist jeder, der die neuen Regeln nicht genügend verinnerlicht, vom Ausschluss bedroht. Wie Didier C. beobachtet, „konnten früher wenigstens noch die gewerkschaftlichen Organisationen zwischen dem individuellen Wohlergehen und der Unternehmenspolitik vermitteln. Aber jetzt hat man das Gefühl, wer sich im Unternehmen halten kann, gehört zu denen, deren individuelle Ambitionen letztlich mit den Bedürfnissen der Unternehmerseite zusammenfallen (wobei dies keinesfalls das Kriterium ist, nach dem die Arbeitgeber diese Leute entlassen oder halten). Irgendwelche Vermittler sind unter diesen Bedingungen nicht mehr nötig.“
Die mentale Einbindung in die neuen Verhaltensnormen hat darüberhinaus die Neigung zur vorauseilenden Anpassung und eine Kultur des Nachahmens hervorgebracht. So haben die Analysten der Ratingagentur Fitch beobachtet: „Die Produktion in Niedriglohnländer zu verlagern, bedeutet keineswegs zwangsläufig einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz, aber ein solcher Schritt gilt offensichtlich als ‚modern‘, er gehört zum guten Ton.“ Und Rémi Skoutelsky von der Beratungskanzlei Syndex registriert einen gewandelten Umgang mit Massenentlassungen: „Die sind mittlerweile ein ganz alltäglicher Vorgang, eine immer wiederkehrende Maßnahme der CAC-40-Unternehmen1 . Um den Aktienkurs zu stützen, muss man einfach ständig neue Umstrukturierungsmaßnahmen vorweisen.“
Die beschriebene Entwicklung bedeutet für die demokratisch verfassten Gesellschaften eine ernsthafte Gefahr, indem sie zwei Keimformen autoritärer Herrschaft hervorbringen. Zum einen nehmen die von oben organisierten Kommunikationsprozesse – innerhalb wie außerhalb der Unternehmen – immer stärker propagandistische Züge an. Zum anderen rücken innerhalb der Unternehmen wie in der Gesellschaft die Funktionen von Sicherheit und Kontrolle wieder in den Vordergrund. Die Expansion der betreffenden Instrumente und Berufe, die dem Leitbild der staatlich garantierten Freiheitsrechte zuwiderläuft, zeugt von einer Art Realitätsverleugnung, die wir auch in der politischen Sphäre beobachten. Wobei die Realitätsblindheit der meisten Politiker daher rührt, dass sie sich in ihrem Glauben an einen grundsätzlich guten (so die neoliberale Wahrnehmung) oder letztlich irgendwie guten (so die sozialdemokratische Wahrnehmung) Kapitalismus nicht irremachen lassen. Obwohl der moderne Finanzkapitalismus durch die aktuelle Krise im Mark getroffen ist, beschränkt sich die Reaktion der meisten Betroffenen darauf, leise und bescheiden eine „moralische Wende“ anzumahnen.